Calidad Total y six sigma en productividad de ventas

Six Sigma, la metodología basada en datos para eliminar defectos en las organizaciones, está basada en estándares, métricas y procesos repetible, lo cual  ha provisto de un éxito inimaginable a las organizaciones alrededor del mundo  mediante eliminar desperdicios  y aumentar la productividad.  ¿Pero porque este concepto de calidad total (TQM) no ha sido aplicado a las ventas?

Calidad total (TQM) por sus siglas en Ingles, requiere de un sistema preciso de mediciones objetivas y precisas las cuales sean suficientes para realizar un análisis estadístico. En contraste, las métricas de ventas  típicamente involucran datos subjetivos y generales, los cuales tienen un margen de error muy grande para soportar los niveles de precisión qué calidad total demanda.

Sin embargo, un proceso medible y cuantificable parecido al de Six sigma se ha definido y documentado (Chally Group worldwide) para ayudar a corregir los aspectos que tienden al error en el proceso humano de administración de talento de ventas.

El requerimiento inicial es una medida de las habilidades, competencias, motivaciones, impulsores, hábitos de trabajo y potencial de un individuo con el fin de desarrollar competencias futuras. El instrumento de evaluación debe  ser validado científicamente “Criterion validated” de manera que pueda ser predictivo y estar correlacionado con mediciones de productividad y reducción de rotación involuntaria (debajo del 55-65% que se reporta comúnmente). La investigación sugiere que solo enfoques como el de six sigma y calidad total, pueden alcanzar los niveles necesario de incremento de calidad en la administración de capital intelectual. Emplear un enfoque de calidad total o de Calidad total en la administración de ventas (TQSM)^®  demanda enfocarse primordialmente en identificar “las causa del error” de las persona que ocupan posiciones de ventas o de servicio al cliente. Este enfoque difiere al  criterio comúnmente empleado para determinar el éxito y competencias  en posiciones de ventas. Un enfoque de (TQSM)^®  es capaz de establecer un solo instrumento  que pueda medir todas las competencias relevantes con la precisión y un nivel robusto para soportar aumentos de productividad sustantivos en el activo más valioso de una organización… Su talento.

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Vender a cuentas nuevas

   

Vender a cuentas nuevas es uno de los retos más importantes para la mayoría de las organizaciones de ventas. Esto debido a la necesidad de seguir impulsando los resultados de ventas.   Sin embargo conseguir cuentas nuevas es uno de los retos con más sin sabores ya que:

·         Conlleva un mayor número de ventas sin decisión

·         Aumenta el número de ventas perdidas ya que el cliente no conoce a nuestra empresa ni a sus productos ni sus servicios.

·         En la venta a cuentas nuevas un mayor número de oportunidades

·         El tamaño promedio del negocio en las cuentas nuevas es menor

·         En la venta a cuentas nuevas los márgenes usualmente son menores (el precio de entrada)

·         Los vendedores dedicados a cuentas nuevas tienen una mayor rotación.

·         El ciclo de ventas es más largo por casi tres meses en venta a cuentas nuevas

·         El número de interacciones (Visitas) es 30% mayor en ventas a cuentas nuevas

No olvidemos que si dejamos a los vendedores a su libre albedrio ellos siempre venderán lo que es más fácil de vender y eso rara vez es vender a cuentas nuevas.

Para lograr un éxito verdadero en el reto de vender a cuentas nuevas la regla de tres (Las tres cosas básicas para mejorar una organización de ventas) nos dice:

1)      Da al equipo de ventas el enfoque correcto.  ¿De qué manera podemos asegurar que el equipo de ventas se sienta motivado por el esfuerzo de capturar nuevas cuentas? Asegura que la compensación refleje la prioridad y/o la importancia de capturar nuevas cuentas.  (puedes solicitarme el estudio de compensaciones y administración de ventas 2011 a marco.cabrera@epgrupo.com)

Otra manera (quizá la más indicada) de darle al equipo de ventas el foco adecuado es distinguir en los roles de la organización de ventas Hunters (Gente dedicada a capturar nuevas cuentas). La tasa de éxito al adecuar el tipo de vendedor correcto a la necesidad correcta es  casi 10 veces mayor (puedes solicitarme el estudio sales forcé transformation roadmap a marco.cabrera@epgrupo.com) o ingresar a la página www.chally.com)

El Gerente de ventas

¿Qué situación es preferible?  ¿Un excelente gerente de ventas o un excelente equipo de vendedores? En mi opinión siempre es mejor tener un excelente gerente de ventas.  La falta de este líder seguramente terminará siendo la causa por la que los excelentes vendedores dejen la empresa.  Por otro lado el Gerente de ventas excelente siempre podrá formar un equipo. 

Los Gerentes de ventas son responsables de crear y formar la calidad y la productividad del equipo de ventas  más que las ventas de ningún cliente en particular. Los Gerentes de ventas debes sentir motivación por entrenar a los vendedores en productos, aplicaciones y las técnicas de venta básicas que se requieren para vender productos o servicios de manera efectiva. Los Gerentes de venta típicamente son impulsados por el éxito de su equipo. La  motivación se logra generalmente por los resultados del  día a día que logran sus vendedores gracias al Coaching recibido. Es común que esta posición sea responsable de presupuestos y de precios.  Los más efectivos tienen un tramo de control de 4 a 5 vendedores a los cuales  asesoran y desarrollan de manera regular.

Hay varios tipos de Gerentes de ventas

1.1 Gerente de ventas de un sistema retail

Este tipo de Gerente de ventas maneja un equipo de vendedores los cuales están enfocados a atender unidades de retail y/o distribuidores.  Por tal razón este equipo debe crear “cierto tipo de liderazgo con un fuerza de ventas que no está bajo sus órdenes directas”  lo cual convierte a este Gerente en un “líder de líderes”

1.2   Motivador de un equipo de ventas.

Esta modalidad de Gerente de ventas dirige a un equipo de ventas  en ambientes donde los procesos  de venta son rígidos y se requiere un control fuerte de la manera de vender y actuar.  Los vendedores en este esquema no siempre realizan una transacción de venta directa aun cuando forman parte integral del proceso comercial

1.3Gerente de ventas (Orientado a relaciones)

 Este tipo de Gerente de ventas maneja un equipo de vendedores  que bien puede estar enfocado B to B o B to C pero sin embargo el Gerente de  ventas es responsable de las Relaciones Estratégicas.  Es común que este  tipo de Gerente de Ventas mantenga una cuota de venta

Gerente de ventas con orientación táctica (Cerrador)

Este tipo de Gerentes  debe  entrenar a los vendedores en productos, aplicaciones y las técnicas de venta básicas que se requieren para vender productos o servicios de manera efectiva. Los Gerentes de venta típicamente son impulsados por el éxito de su equipo.  Los vendedores bajo las órdenes de este tipo de Gerente combaten diariamente por el cierre de venta y el Gerente debe participar en el proceso continuamente, formando y ayudando al equipo a mantener la motivación en aquellos momentos donde la venta se pierda constantemente.

Al margen del tipo de  Gerente de ventas hay varias técnicas de Coaching que debes dominar.

¿Te has preguntado cuanto y que tipo de Coaching requiere tu gente?  Tratar de lograr resultados con un equipo cuando solo los visitas al fin de mes para revisar si alcanzaron su cuota no te llevara a ningún lado.  Tampoco el acompañarlo a la cita y ser tu quien conduzca la venta.  Hacer visitas acompañando al vendedor es una técnica compleja que requiere entrenamiento, planeación y seguimiento para lograr mejorar el desempeño de tus vendedores.

La compensación del área de ventas

¿Cómo pagar a la fuerza de ventas?

Esta es una decisión de muchas implicaciones.  En 1er lugar el pago tiene una incidencia directa en la gente que es atraída a la empresa.  La cantidad a pagar es una variable.  Típicamente las empresas destinan un porcentaje sobre las ventas.  Pero…. ¿Cuál debería de ser ese porcentaje? La respuesta no es sencilla pero la mejor manera de tomar una decisión acertada es analizar tu proceso de ventas.  ¿Es largo?  ¿Es complejo? ¿Las competencias necesarias para vender tu producto son fáciles de aprender y adquirir.

La mayoría de las empresas fijan entre un 6-10% pero este dato no necesariamente es el adecuado para todas las empresas.  

La otra pregunta complicada es…. ¿Qué porcentaje debe ser variable?  También en este aunque la mayoría paga 60% fijo y 40% variable es importante entender el nivel en el cual el vendedor influye en la venta para tomar apropiadamente esta decisión.

Engagement en el Equipo de Ventas

Todo líder debe ser capaz de motivar a su equipo de trabajo.  El problema es que este reto parece más difícil de lograr para un líder de ventas. Reflexionando sobre el tema es fácil entender por qué:

1)      El vendedor pasa mucho tiempo solo.

2)      No todos los vendedores cubren sus metas.

3)      Hay ocasiones en que los territorios tienen mayor potencial, lo que favorece solo a unos cuantos.

4)      El ingreso de los vendedores se ve afectado por sus resultados.

5)      No existe una cultura de éxito y malos vendedores afectan la moral del equipo.

De manera infructuosa, es común que muchos líderes diseñen  concursos  que favorecen a “los mismos de siempre” o programas que los vendedores perciben como “imposibles de lograr”.

Hay una palabra en inglés que dice mucho y es la palabra Engagement, esta palabra es difícil de explicar, pero básicamente se refiere a que la gente sea capaz de sentirse parte de la organización, es cuando la gente está dispuesta a ir “más allá de lo normal” y cuando su sentido de compromiso y lealtad son muy altos.

El nivel de engagement puede ser mejorado con  unas cuantas acciones por parte del líder de ventas:

1)      Asegurarse de contratar a la persona que será compatible con las responsabilidades y el tipo de vida de una posición en ventas.

2)      Dar a la persona autoridad para tomar decisiones y que se sienta “dueña” de la responsabilidad.

3)      Fijar objetivos claros y fácilmente medibles.

4)      Establecer objetivos  realistas.

5)      Trabajar con la persona de cerca para enseñarle y ayudarle a mejorar su desempeño.

Control de la fuerza de ventas

Una preocupación de muchos es como controlar a la fuerza de ventas. Quizá la naturaleza propia de la función la haga difícil de controlar, o  probablemente el simple hecho de no tener al vendedor enfrente genera una gran ansiedad entre algunos.  Lo cierto es que cierta necesidad de “controlar” es necesaria en toda organización comercial. ¿Cómo asegurar que las actividades de la fuerza de ventas estén relacionadas con la estrategia. ¿Cómo aseguro que se están visitando a los clientes con el perfil correcto?  ¿Cómo aseguro que el equipo adquiere mejor conocimiento de producto?

Definitivamente estos son algunos ejemplos del  tipo de “control” necesario en una organización de ventas.  Sin embargo muchas veces queremos usar a la compensación como un mecanismo de control, cuando no en todos los casos este es un mecanismo adecuado.  Por ejemplo puedes usar la compensación para “controlar”  el énfasis que un vendedor debe darle a un determinado tipo de producto, al asignar un porcentaje de comisión mayor al producto en el cual queremos que nuestro vendedor aplique un mayor esfuerzo. Sin embargo este mecanismo puede ser  apropiado para establecer controles de corto plazo pero quizá no sea la mejor manera de incentivar o controlar otros factores como el conocimiento de producto.

Hay  mecanismos que lejos de ser” perse” un control si nos permiten administrar adecuadamente  resultados de largo plaza como la administración del desempeño.  El liderazgo, la administración del desempeño y la comunicación son definitivamente otros instrumentos que nos permiten asegurar que la organización comercial mantenga el rumbo que deseamos.

Venta consultiva

 Mucho se hablade este tema pero una buena pregunta es:

¿Qué tan consultiva debe ser la venta? Incluso aunque suene difícil de creer hay ocasiones en que la venta puede ser demasiado consultiva.

¿Cómo identificar entonces que tan consultiva debe ser la venta?

Hay varias consideraciones en el continuum venta centrada en el producto - venta centrada en el negocio.

1) La madurez del producto.   Cuando fue la última vez que necesitaste ayuda para comprar un sacapuntas eléctrico?  Sin embargo si quieres vender robots para automatizar farmacias el tipo de comprador varía drásticamente así como el tipo de vendedor.

2) la duración del ciclo de venta.  En este ejemplo el ciclo de venta es muy corto pero si vendes equipo de perforación petrolera y solo hay un posible cliente en todo el país  la necesidad de ser consultivo esta en otro nivel?

3) La cantidad de personas a influenciar para cerrar una venta afecta también el grado de venta consultiva

4) El branding y la publicidad que hace tu empresa puede generar mayor presión a la necesidad de vender consultivamente como una estrategia de diferenciación.

5) Que tan diferenciado es tu producto es otro factor al determinar el nivel de venta consultiva que requieres

Así existen varios factores para considerar y determinar que tan consultiva debe ser la venta.