¿Tendrá éxito la generación Y en ventas?

¿Tendrá éxito la generación “Y” en puestos de ventas?

Definitivamente las ventas tal y como las conocemos están por cambiar.  Los mercados, la globalización y el internet se están encargando de ello. Pero otro factor entra en la ecuación:

Las personas nacidas entre 1980 y 1995, quienes serán pronto la fuerza principal de trabajo.

Recientemente leí un artículo escrito por un joven y expresaba las razones por las cuales esta generación odiaba las ventas.  Sus comentarios incluían:

• Las ventas son un trabajo en la cual no hay colaboración.
• Los puestos de venta son más riesgosos.
• Muchos empleos de ventas se centran en la venta y no  en las relaciones y la alianza.
• Los puestos de venta tradicional parten de la motivación de fuertes ingresos vs pasión por lo que se realiza.
• Las llamadas en frio son algo absurdo.

Las buenas noticias son que probablemente las ventas de carácter más transaccional terminen por ser realizadas mediante la red la gran mayoría de ellas, lo que elimina la preocupación de centrarse en la venta.  También debido a que es una generación más orientada a las relaciones las ventas que requieran un mayor nivel de interacción y relación parecieran ser  muy atractivas para esta generación.

Las malas noticias son que algunas lecturas sugieren que la gran mayoría de las personas de esta generación esperan permanecer en un trabajo menos de tres años.  De acuerdo a un estudio realizado por CSO insights una persona en promedio requiere más de tres años para lograr un 100% de cumplimiento de meta.  Si ambas presuposiciones son ciertas ésta es una receta para el fracaso.

¿Qué otros retos tendrán las posiciones de ventas complejas y de ciclos de venta largos para esta generación?

¿Qué habilidades de esta generación se podrán capitalizar?

Ojala que las personas jóvenes que trabajan en ventas nos ayuden compartiendo sus puntos de vista, que los motiva, porque eligieron esta profesión y si se lo recomendarían a otros.

Vendedores a prueba de crisis

Se dice que ciertas economías están en crisis.  Si bien es cierto, también es cierto que estas crisis no afectan a todos por igual.  Hay para quienes las recesiones recurrentes no son una amenaza tan grande.  ¿Por qué?

Simple, porque cuentan con un activo poderoso que les permite rebasar con mayor facilidad un obstáculo que la mayoría de sus contra partes no puede.  Su fuerza de ventas.  Supongamos el siguiente ejemplo:

Una empresa recibía típicamente 100 solicitudes de cotización mensual.  Estas eran repartidas aleatoriamente entres los miembros de  su equipo de ventas. De estas solicitudes se ganaban alrededor del 50%, el 35% se perdían y 15% quedaban sin decisión. Con estos "resultados" la empresa lograba un cumplimiento del 104% de su meta.  ¿Pero qué sucedió cuando las solicitudes se redujeron al 60%?  Al mantener constante las tasas de éxito,  la empresa logro poco menos del 60% de cumplimiento de meta. 

Ahora bien. ¿Todos los vendedores mantienen el mismo índice de efectividad?  Ciertamente no. ¡En un ambiente de ventas complejo los resultados pueden ser muy diferentes¡  Tal era el caso de esta empresa.   Al realizar el análisis exhaustivo, descubrimos que había quienes su efectividad rondaban alrededor de solo el 30% de las oportunidades recibidas.   

Al correlacionar los niveles de efectividad de los vendedores con sus resultados en el Assessment Chally, pudimos descubrir una importante correlación  (R=.54) entre aquellos que tenían resultados altos en el Assessment y los que ganaban más del 60% de las oportunidades.

Ante la falta de un adecuado análisis y un instrumento que permita diferenciar los radios de efectividad de sus vendedores la pregunta sería:

 ¿Es su fuerza de ventas un activo o un riesgo en tiempos  de crísis?

% de ventas ganadas/perdidas ¿Sera cierto que si tu resultado en esta métrica va a la baja puedes resolverlo con entrenamiento para los vendedores?

Típicamente esta métrica se establece como una métrica para medir la efectividad de la fuerza de ventas. Ahora bien.  ¿El problema es la efectividad de la fuerza de ventas?  ¿Es un tema de capacidad de nuestros vendedores?

En ocasiones al revisar la métrica a  profundidad concluyes que los números se ven muy diferentes. Por ejemplo; Ganamos el 80% de las ventas de clientes del tipo A y solo el 30% del tipo B. 

Si es así habría que revisar:

A)   Segmentación.  Estamos enviando a nuestra fuerza de ventas al segmento equivocado.

B)   Procesos.  Queremos vender a los clientes del tipo B de la misma manera que a los del tipo A y estos tienen un proceso de compra diferente o hay que abordarles de manera diferente.

C)   Productos. Ganamos el 80% de las ventas del producto A y perdemos el 30% del producto B.  Entonces hay que revisar mercado, precio, ciclo de vida etc.

D)   Mercados.  ¿Ganamos el 80% de las ventas con clientes existentes y el 30% de las ventas con clientes nuevos?

E)   Los vendedores no cuentan con las herramientas y la información que les permita encontrar oportunidades de venta calificadas.

Por otro lado partamos de la pre suposición que se requiere entrenamiento. La experiencia nos ha enseñado que para que alguien mejore su habilidad, requiere de reforzamiento y Coaching sobre lo que aprendió en el aula. El punto es que el (la) líder responsable de mejorar la capacidad del vendedor recién entrenado, necesita una métrica que pueda influenciar y accionar.

Si regresamos a la métrica % de ventas ganadas/perdidas desafortunada mente el (la) Gerente de ventas para poder apoyar a su vendedor, no puede modificar ese indicador sin la participación del cliente y hasta cierto punto del vendedor. Es decir hay un vació donde el Gerente no puede accionar la métrica en cuestión.

 Lo que si puede hacer el (la) líder, es accionar el proceso que mayor impacto tenga. Así que, si lo que impacta positiva-mente a un mayor número de ventas ganadas, se obtiene enfocando esfuerzos en clientes de un segmento determinado, el indicador que les permite al vendedor y a su líder trabajar en ello sería % de oportunidades en el embudo de clientes del perfil X. En consecuencia, el entrenamiento adecuado sería basado en una metodología de administración de oportunidades. 
Ahora si % de ventas ganadas es consecuencia de una mejor interacción entre el vendedor y el cliente, el proceso a mejorar debería ser administración de la visita. En este caso los indicadores podrían ser uso de planificación de la visita, adherencia al plan de visita o # de necesidades reveladas durante la visita y el entrenamiento apropiado sería en gestión de la visita. 

En conclusión si se puede modificar este indicador mejorando la habilidad con entrenamiento si:

1)    Se administra una métrica asociada al proceso que te lleve al éxito

2)    Existe Coaching y reforzamiento

3)    La falta de resultados en esa métrica no son un tema de estrategia, procesos o herramientas

4)    La persona entrenada es proclive a beneficiarse del entrenamiento.

 ¿Cuál es la principal razón por la cual el entrenamiento a vendedores no da resultados?

Las empresas invierten cada año miles de dólares en el entrenamiento de su fuerza de ventas. Pero…  ¿Estas inversiones son rentables?

Cuando menos en teoría las organizaciones imparten programas de entrenamiento a su equipo de ventas con la esperanza de:

·         Aumentar el radio de ventas ganadas vs perdidas.

·         Usar nuevas estrategias de venta para vencer a la competencia.

·         Enseñar como “saltar” a los guardianes (gente que evita llegar al tomador de decisión)

·         Crear valor para evitar perdida de margen por presión de precios.

·         “Desarrollar a la gente de bajo desempeño y convertirla en gente de alto desempeño.

Si estos son los objetivos ¿Por qué los entrenamientos fallan mucho más de lo que tienen éxito?

Hay 4 razones principales; Gente, Liderazgo, procesos y el entrenador.

Gente: De una base de 400,000 profesionales de venta Businees to business 20% están dentro del grupo de alto desempeño como Hunters (Buscadores de nuevos negocios).  De este mismo universo si los colocáramos en un rol de farmers (Crecer y retener nuevos clientes) solo el 30% de ellos estaría en la media de desempeño. Adicionalmente solo el 30% de las personas que hoy ocupan una posición de ventas podrían ser capaces de vender consultivamente.  El entrenamiento a ventas en muchas ocasiones falla debido a que se esta proporcionando el entrenamiento correcto a la persona incorrecta.  Simplemente hay habilidades que no es rentable/fácil desarrollar

Medición: En muchas ocasiones la estructura organizacional, las compensaciones y otros procesos organizacionales se interponen a el desarrollo de la habilidad. Pero la mayoría de las veces no existen mediciones que permitan medir el progreso de los entrenamientos vs el resultado de las ventas.  ¿Cómo gracias a un mejor entrenamiento el tamaño de los pedidos ha crecido, los descuentos se han reducido, el ciclo de ventas se ha acortado etc.? La medición debe observar cinco niveles de progreso.

¿La persona considera  que los conceptos aprendidos son aplicables/relevantes?

¿La persona adquirió el conocimiento/habilidad?

¿La persona aplica la habilidad?

¿La aplicación tuvo impacto?

¿Hubo Retorno sobre la inversión?

Liderazgo: Pensemos por un segundo en la gente de alto desempeño en cualquier disciplina.  ¿Practican y refuerzan de manera regular?   ¿Lo hacen solos? ¿Cuentan con profesionales dedicados simplemente a ayudarles a mejorar?  Después de 30 días posteriores al entrenamiento los vendedores pierden el 87% del conocimiento y habilidad adquirida. Sin embargo los Gerentes de ventas no se involucran lo suficiente ni se familiarizan con el contenido de los programas, tampoco usan los acompañamientos a las citas de venta como una ventana para reforzar el entrenamiento, tienen tramos de control muy grandes o simplemente les cuesta trabajo dar Coaching.

Entrenador: Los vendedores identifican perfectamente el nivel de experiencia de los entrenadores.  Cuando gente sin experiencia en ventas pretende únicamente basado en teoría y/o habilidades de facilitación formar vendedores la falta de credibilidad se hace palpable reduciendo el nivel de impacto.

VENTAS GANADAS VS VENTAS PÉRDIDAS

Las estadísticas indican que existen 400 ejecutivos de venta por cada directivo en las empresas. La mayoría de estos vendedores competirán en base a dos factores; precio y características del producto.

 De acuerdo al estudio World Sales Class Research el vendedor es el factor con mayor peso (39%) en la decisión de compra.  Ningún otro factor precio, calidad o producto  equipara el impacto de la persona de ventas. ¿Por qué Los vendedores en promedio solo ganan el 43% de las ventas en las que participan?  ¿Seguirán nuestros vendedores batiéndose en la arena de características y producto? ¿Hay una manera de ganar más ventas?

Los consultores (vendedores) modernos han aprendido a dejar de desperdiciar su valioso tiempo en descubrir las “problemáticas” superficiales de los clientes. Los nuevos vendedores se enfocan en lo que “les debería quitar el sueño”.  En otras palabras, el ayudarle a los clientes a identificar esos problemas potenciales y las oportunidades de negocio.

En su expresión mas fina, el vendedor identifica un proceso que es crítico para el cliente en su  ambiente actual de negocios, desarrolla un punto de vista completo de lo que “esta roto” y lo que esto significa en términos de costos para conectar el problema con la oferta.

Si tu empresa esta buscando escapar del enfoque de empujar productos  luchar por precio y migrar a la venta de soluciones.  En este nuevo ambiente de negocios los vendedores que son capaces de crear valor son aquellos que ganaran la mayoría de las oportunidades aunque  lamentablemente solo el 30% de aquellos que hoy ocupan una posición de ventas puede vender consultivamente.

Buscando con desesperación estrellas de ventas

                              Buscando con desesperación nuevas estrellas de ventas

De acuerdo a fuentes como Marketbridge, CSO y muchos otros, debido a la necesidad imperativa de diferenciarse, una gran mayoría de empresas busca contar con equipos de venta consultivos o capaces de crear mejores soluciones para los clientes. Sin embargo esa no parece tarea fácil cuando en general los vendedores necesitan otorgar descuentos importantes para  poder cerrar ventas e incluso aun con buenos descuentos pierden más de la mitad de las oportunidades y solo unos cuantos alcanzan su meta de ventas.



Ante esta realidad..... ¿Donde están las futuras estrellas de ventas?



 Hasta hoy las empresas han apostado a una serie de características que según ellas describen al vendedor ideal.  Pero… ¿Que opinan los clientes? ¿Cuáles son las características que distinguen al vendedor ideal?  De acuerdo al estudio world class sales research la  cual por 17 años ha encuestado a más de 80,000 tomadores de decisión en ventas B to B (negocio a negocio) lo que ellos esperan de los vendedores es:

1)     Entienda su negocio

2)     Se hagan personalmente responsables de su negocio

3)     Sean capaces de ponerse de “su lado”

4)     Se encuentren disponibles.

¿Cómo asegurar que podemos poner frente a nuestros clientes gente con capacidades y habilidades superiores?



¿De que manera identificar talento que gane más ventas y que de manera consistente alcance sus metas?  Esto es posible con una metodología sencilla de tres pasos:

1)     Poner a la persona en el rol adecuado.   ¿Cómo pedirle a alguien que por años ha manejado las mismas cuentas con éxito que de un día a otro salga al mercado en busca de clientes nuevos?  ¿Cómo pedirle a un vendedor que ha tenido éxito vendiendo productos que de la noche a la mañana pueda crear un caso de negocios y presentar una solución sustentada? El primer paso es asegurar que ponemos a la gente correcta a hacer lo correcto.

2)     Dejar de seleccionar gente de bajo desempeño.  Para implementar un sistema de selección efectiva se requiere de :

A)     Usar una entrevista estructurada

B)     Emplear una herramienta que sea capaz de predecir con validez estadística el desempeño de la gente en diferentes roles de venta.

C)     Validar referencias

D)    Asegurar que la persona es compatible con la empresa y con el puesto

Al hacerlo aseguramos contar con gente que puede dar resultados sorprendentes

3)      Dar entrenamiento correcto Muchas organizaciones desperdician el dinero invertido en capacitación simplemente porque no estaban entrenando a gente proclive a asimilar y tomar ventaja de la misma. Al definir el tipo de entrenamiento adecuado para los diferentes roles de venta se asegura el éxito de la inversión

Este simple enfoque puede aumentar sus ventas en un 17% con gran rapidez.

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